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CPA104 Module 3 总结
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MODULE THREE
Part A: Context of performance measurement andcontrol
这一章节主要关注与三种performances，包括：individual performance, divisional or departmental or functionalperformance, and whole-of-organisation performance。这三个层次的成果是否取得，决定了企业是否可以达成其目标。
而Performance measurement主要有四种目的：
-
Tohelp management implement and monitor strategy;
-
Tosupport management decision-making;
-
Tomotivate managers and other employees; and
-
Tocommunicate with, or signal to, stakeholders.
在考虑业绩评定的主要用途之前，我们需要搞清楚不同组织之间的相互关系，这些组织主要有：governance and accountability(conformance & performance), strategy management (interface between theexternal competitive environment & the organisation’s capabilities),
management control systems (interface betweenthe strategy of the organisation, its operations, and the organisation’sperformance), & organisational outcomes (tracked by performance measures).
1)
Support decision-making
业绩评定的一个重要的角色就是帮助管理层做决定，即support decision-making。企业的decisions可以分成运营层面（operational）和决策层面（strategic）。于此有关的业绩评价指标可以有 market share, manufacturing capability,time-to-market, and competitors’ costs and prices。一般来说，决策层面的决定对企业时候长远的影响，是不能够轻易逆转的；另一方面，运营层面的决定则注重于短期，并且可以修改。
业绩评定中的variance analysis则为企业的planning & control，以及提供learningopportunities方面提供了重要的支持。Variance analysis的主要功能是找出预算和实际数字之间的差异，以及差异所产生的原因。
2)
Motivating behaviour
Performancemanagement helps managers to motivate employees to focus on organisationalgoals and to do their best for the organisation. 同时，由于评价机制的存在，一些不理想的行为也会变少。但也要注意的就是，设计上存在缺陷的业绩评定机制也会导致dysfunctional behaviour的产生。
3)
Signalling
Signallingoccurs when a measure is used to communicate information.
Part B: Characteristics of effectiveperformance measures
Performancemeasures包含了财务数据以及非财务数据。一般来说，单一的performance measure是不能满足所有的需求，也就是所谓的“on one-size fits all”。要取得有效的performance measures，需要满足几项条件：validity/accuracy, reliability, clarity, cost,timeliness, accessibility, controllability, gambling & manipulation,relevance。
分清楚什么是accuracy和precision是很重要的（P3.18），很多时候accuracy要比是否precision重要很多。关于controllability里面需要注意的是，用来评价某个体的数据必须是该个体可以控制的，即跟其相关的，在其控制之内的数据．另外gambling这里指的是管理层虽然用某种手段达到了、或者改变了performance measure的结果，但是他们的行为并不一定会给企业带来好处，例子有对returnon investment (ROI) 的使用。而manipulation则一般指违法违规的行为，通常表示fraud。
Part C:Benchmarking
Benchmarking is to compare your organisation’sactivities against a reference point. Benchmarking的作用，就是让企业提供现有的运营程序并且寻找更有效的方法。Benchmark来自三种来源，分别为：within your own organisation, an organisation in yourindustry, and another organisation outside of your industry。
Figure 3.4 列出了benchmarking process的六个步骤。只有当整个benchmarking的过程是不间断的、持续的，那么这个过程才会更有效率。因此，企业必须做到：1)monitor the results of their changed processes; 2) take further action asneeded; and 3) repeat the whole series of processes。
Deciding onperformance measures
选择怎样的benchmarking measures取决于管理层所要做的决定类型。我们必须首先保证的，就是我们所比较的benchmark，是企业打算取得的目标。另一项重要的标准，是要保证我们可以找出形成差异的原因，并且制订出相应的策略。
Benchmarkingpartners
Benchmarking partners的来源是多种多样，主要包括了三大种类：internalbenchmarks, industry benchmarks, and external benchmarks。
一般而言，内部标准是最简单，却也是最无效的benchmarks。更普遍的情况是，企业用internalbenchmarking来评价内部部门或者员工的业绩，作为内部竞争的一种衡量。
企业更经常地，是使用同行业的平均数据或者是最佳数据作为benchmarks。
Obtainingbenchmarking measures
如何获取benchmarks的数据是最困难的步骤之一。材料里面提供了三种方法获取数据。第一种是直接获取，如果数据方式企业的竞争对手，那么这种方法基本是不可能实现的。第二种方式，则是找竞争对手在其它地理区域的分部获取相关的数据。最后一种方式，则是通过咨询公司等间接获取，即所谓的secondaryresource。
Problems with benchmarking
在使用benchmarking的过程中，会碰到不少问题，主要包括：
1.
Participationof employees and benchmarking partners. 在实施benchmarking process 的过程，需要企业内部员工的配合。但是由于在具体数字比较的时候，特别是员工的performance低于平均水平时，员工可能就会有排斥的情绪，或者质疑benchmarks的可信度。
2.
Benchmarkingdoes not explain differences. There is a variation does not mean much withoutsome ongoing investigation.
3.
Context.这个问题来自于对比数据来源的不统一性。即使是在同一行业，各个企业仍旧有其不同之处，所统计出来的数据也会因为企业运营的差别而存在着不同的context，这就造成了making comparison and interpretation difficult。
4.
Standardisation.One of the key issues is to ensure that the performance measures arestandardised.
5.
Historicaldata.
Part D: Performance measures and balanced monitoringsystems
Kaplan 的balanced scorecard包含了四个方面，分别为：financialperspective, customer perspective, internal process perspective, and learning& growth perspective。BSC强调一个’balance’，传统的业绩评价方法都是强调企业的财务利润，而更为全面的分析方式则需要涵盖更为广泛的内容。
Laggingindicators显示的是历史的、已发生的信息；而leading indicators则为未来提供了一个指引。因此，BSC需要包含lagging和leading的数据。
材料中主要介绍了三种scorecards，根据他们的主要用途和所涉及的stakeholders（重点）：
1）
Key performance indicator (KPI)scorecards：KPI包含了大量的标准，包括可控制和不可控制的，其主要用于support & monitordecision-making。
2）
Strategy scorecards：跟KPI相比，strategy scorecards的measures比较少，而且the measures tend to be interlinkedin a casual chain and should be controllable。主要用于制定目标（set target）和问责制（create accountability）。
3）
Stakeholder scorecards：这一类型的scorecards主要关注于各个stakeholders的相关利益问题。一般用于signalling。
Implementing strategy
BSC是为了帮助管理层将企业策略付诸到行动中，the BSC communicates the strategy to managersand so improves their understanding and commitment。但是，为了达到这一目的，企业必须做到如下三点：
-
Agreeon a clear strategy;
-
Definemeasures that are derived from this strategy;
-
Settargets and make people responsible and accountable。
Strategy map
Strategy map的好处在于，它可以将企业的策略和其评价系统联系起来。A strategy map is a cause-and-effect chain of strategic objectives throughwhich the strategy will be implemented。
这里理解strategy map的重点，in constructing a strategy map, the top-level objectives and measuresneed to be supported by a set of subordinate objectives and measures。
Cascading measures
当企业的BSC是多层次的，管理层需要将企业最顶层的策略细分到每一个层面，即each organisational unit, or at theextreme, each employee, will have their own BSC。而每一低层面的BSC，必须和其上一层的BSC相互一致。三种分散的方式有：direct cascading, cascading by perspectives, andlogical thinking。三种方式里面，logical thinking可以最有效地将企业的策略和行动连接起来，但也是最复杂的一种方式。
Sustainability
Sustainability和CSR 都是企业发展中所要面临的重要问题，因此制定跟其有关的performance measurement和control是非常重要的。但是，根据2009年Moulang & Ferreira的研究，environmentalstrategies并没有很好地和企业的整体发展策略联系起来。This results in failure toincorporate environmental impact assessments into capital investments which leadsto problems with managing future cost structures。
首先，搞清楚什么是’sustainability’：it means living off the interest, and preserving the capital。在Porter的观点里面，CSR是关于如何将企业和社会结合在一起，取得对二者有共同利益的目标。
Part E: Organisational effects of performancemeasurement
Performance and reward systems
业绩评价的一种重要用途之一，就是去激励企业的员工。员工的performance涵盖了多个方面，包括motivation, skills & knowledge, andenvironmental factors。用公式表示为：
Performance= Motivation + Skills and Knowledge + Environment
1.
Motivation
Motivationis the desire (goal direction) and drive (effort). 要注意的是，这里的goal direction应该是企业的目标而不是员工个人的目标。Robbins’ (1994)对motivation的定义为” organisational motivation isconditioned by the ability to satisfy some individual need”。员工付出努力追求实现企业目标的行为，是在为自身获取利益的前提下展开的。
那么，员工所追求的自身需求又是什么呢？下面的是跟motivation有关的三种理论：
Maslow’s hierarchy of needs
该理论按照从下到上的顺序，描述的人最基本的需求到高层次的自我认可：physiological àsecurity à social à esteem à self-actualisation。适当的motivation取决于当时的生活和社会环境和员工个人的情况。
Hertzberg’s hygiene and motivation factors
两种类型的需求：hygiene factors和motivation factors。
第一种hygiene factor指的是，这些需求的满足可以避免员工产生负面的情绪，但也不会激发员工取得更好的表现。这种Factors一般指：working conditions, relationship with the supervisor, salary, status andsecurity。
第二种motivation factor则指更高一层的需求，如：achievement, recognition, the work itself,responsibility and advancement。
Vroom’s expectancy theory of motivation
这里理论认为motivation是由两个部分组成，分别为：expectancy和instrumentality。而rewards也有两种类型，分别为intrinsic和extrinsic。根据这个理论，管理层需要对以下三点有清楚的认识：
-
Theperformance measure with which they are being evaluated;
-
Howtheir behaviour can affect the measured performance variable; and
-
Howthe achievement of performance targets relates to their individual reward.
2.
Skills and knowledge
技术和知识是personal attributes of employees。即使员工有极大的热情，如果缺乏相关的或者足够的技术和知识，他/她仍旧不能取得满意的成绩。It is important to ensure that measurableskills and knowledge are directly linked to the desired performance outcomesand, in turn, to the articulated strategic goals of the organisation。
3.
Environment
External environment:外部环境一般是指不受个体控制的环境。
Internal functionalenvironment: 一般指跟企业实现目标策略相关的过程和企业结构。Internal control may have a largeinfluence on performance and limit the control that the individual has on theresult。
Internal socialenvironment: 指的是企业内部管理文化是否公平，管理的风格，以及企业组织的氛围。
4.
Rewards
要创造一个更好的performance-focused 的企业内部环境，有效的reward systems是必不可少的。Good performance needs to be measured in a waythat reinforces the key strategic and operational priorities of theorganisation。
对于管理层，比较主要的extrinsic rewards包括了cash-based plans和equity-basedplans；而对于相对低层的员工，奖励的方式则多种多样，包括：gainsharing, piece-rate systems,labour cost-related plan, and bonus systems。
如何将rewards和performance有效地连接起来，取决于timing和individual versus group rewards两个方面。 |
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楼主:aying0122
发表于 2010-9-29 19:43
。你都看完了吗？
纠结在115 的module4了。郁闷死了～～这是我cpa的第五门。头一次看完一遍后的感觉是“不懂”简直无语了....太有挫败感了！！！！。万分感激跑跑同学对各个module的总结。
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