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[印巴] 亚马逊为何难以攻下印度市场？ [复制链接]

发表于 2026-6-7 08:08 |显示全部楼层

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彭博社周末长篇：亚马逊为何难以攻下印度市场？

进入印度十多年后，亚马逊仍在与沃尔玛旗下Flipkart和其他本土既有企业苦战。

2022年6月，印度板球委员会正准备拍卖印度超级板球联赛（Indian Premier League）的媒体版权，孟买方面的预期高得惊人。银行家和广播公司都在为一场激烈竞价战做准备，而委员会本身最指望推高价格的公司，正是亚马逊公司。

支持这笔交易的高管认为，板球作为印度最强大的文化和商业资产之一，将为亚马逊品牌带来光环，并推动该公司成为全球人口最多国家中最大电商平台的雄心。结果就在拍卖开始前数小时，亚马逊退出了竞标，将版权让给了华特迪士尼公司（Walt Disney Co.）和印度信实工业有限公司（Reliance Industries Ltd.）。

这个决定在当时令人震惊，因为亚马逊一直在全球各地购买足球、橄榄球和网球版权。但事后看来，这预示着重点发生重大转变。当时，贾西（Andy Jassy）刚完成担任首席执行官的第一年，正开始为贝索斯时代落幕。贝索斯时期的亚马逊，常常愿意押注一些多年后才可能见效的大项目。

通过放弃板球版权，贾西向团队传递了一个隐含信息。那笔版权最终让迪士尼和信实花费62亿美元。信息是：印度仍是重点，但大手笔烧钱和现金消耗的年代已经结束。伯恩斯坦（Bernstein）分析师施穆利克（Mark Shmulik）在最近一次采访中表示：“看起来他们确实已经松开油门了。”

长期以来，亚马逊的全球扩张都建立在一个简单信念之上：

资本、物流和耐心可以压倒本地竞争对手和政治阻力。

先亏钱，建立规模，之后再主导市场。这一策略结果好坏参半，在日本、德国和英国大体奏效，但在中国受挫。印度广阔、快速增长且实行民主制度，本应成为证明这一模式可以在美国和少数较小工业化国家之外成功的终极案例。

13年后，显然这一模式没有按预期运作。亚马逊在印度处于尴尬的中间地带。它规模太大，难以快速转向；又受到太多限制，无法匹配竞争对手的灵活性。它的品牌受到信任，Prime订阅计划也让数百万客户保持忠诚。但在零售、视频流媒体、支付、极速配送等众多业务中，本土竞争对手对亚马逊构成的挑战，达到了除中国以外它从未经历过的程度。

亚马逊表示，到2030年，其在印度投资将超过350亿美元，但其中很大一部分将流向专门用于人工智能的数据中心，而不是电商。一个很说明问题的动作是，贾西要求印度团队专注于运营盈利能力，而该业务在截至2025年3月的财年中已实现这一目标。亚马逊在印度抢地盘的阶段基本结束了。

贾西对印度的冷静做法，很大程度上反映了他对整个公司的战略：

削减或精简那些他认为无法产生足够回报的项目，并把资源投入更有前景的领域，包括芯片、卫星宽带，当然还有人工智能。

自接任以来，贾西已裁员约6万人，砍掉了前任启动的多个押注项目，并向数据中心和其他AI基础设施投入数千亿美元。华尔街也奖励了他的努力，在他任内推动亚马逊股价上涨超过40%。

电商只占印度零售业极小一部分，仍有很大增长空间。亚马逊新兴市场高级副总裁阿加瓦尔（Amit Agarwal）表示，公司将继续大力投资印度业务。他在12月接受采访时说：“我们正在投入所需资源，确保拥有最丰富的选择、最大价值和最快速度。”被问及放弃印度板球转播权的决定时，他说：“每个业务都应有财政审慎。我们的做法是理性的，但非常着眼长期。”

本文基于对十多名现任和前任亚马逊员工的采访。这些人描述了一项低估监管阻力、让有价值收购落入竞争对手手中，并未能适应本地市场复杂性的业务。他们表示，在贝索斯担任首席执行官时，本地管理者运作相对自主；而现在，印度业务由西雅图总部管理。

其中一些人赞赏这种新的纪律，但另一些人说，远程管理也有代价，包括低估快速商务的重要性。这一误判让亚马逊不得不追赶更灵活的本土竞争对手。他们说，印度高速增长阶段曾经迅速扩张的团队，如今被整合或并入全球职能部门，拖慢了决策速度。因此，过去几周就能启动的市场测试，如今会拖到几个季度。

知情人士称，根据熟悉高管当前想法的人士透露，公司内部普遍认为亚马逊已经远远落后于竞争对手。这些人说，快速配送履约设施不足，意味着原本应在几分钟内送达的订单需要数小时才能送达。另一个显示印度对贾西来说不如对其前任重要的迹象是，两名人士称，尽管本地高管多次请求，贾西仍拒绝访问印度。

一名前高级主管说，亚马逊面临一个两难处境：

它既想击败本土电商冠军Flipkart，又想实现盈利。这名人士说，当你的主要竞争对手正在烧钱并亏损时，很难想象你不这么做还能赢。

在回应置评请求时，亚马逊发言人表示：“彭博的询问似乎呈现了一幅偏颇的亚马逊印度图景，而事实根本不支持这种说法。它忽视了我们持续看到的势头、我们在印度数字经济中发挥的作用，以及我们继续在全国各地进行的投资。”

亚马逊在印度的首次亮相始于2013年，当时相当低调，只是在孟买郊区设立了一个相对较小、面积14万平方英尺的仓库。一支在西雅图工作后被说服回国的印度裔工程师团队，将这项业务启动起来。领导该团队的阿加瓦尔曾回忆称，贝索斯告诉他们，不要像他们原本的计算机科学家身份那样行动，而要“像牛仔一样，野性、快速，还有一点粗鲁”。

在从中国市场遭遇挫败性撤退后，贝索斯非常想在印度取胜。在中国，亚马逊遭遇了阿里巴巴等既有企业的激烈竞争，以及有利于本土公司的监管。贝索斯的目标是成为印度有抱负、懂科技的中产阶层默认的网上商店。这是一个值得称赞，也许甚至可以实现的目标，但仅仅几年内就变得明显：

亚马逊不能简单地把其电商模式移植到印度。

尽管贝索斯努力讨好印度总理莫迪，但亚马逊几乎立即遇到了印度式保护主义。根据印度严格的外资投资规则，亚马逊不能持有或控制库存。这迫使亚马逊进入复杂合作关系的迷宫。每一次新规则变化，例如限制其印度网站上单一卖家年度总销售额，都会削弱其经济效益。2020年，印度竞争委员会启动反垄断案件，监管机构认为，亚马逊合作的第三方本地卖家在纸面上看似独立，但实质上往往并非如此。

监管攻势拖慢了亚马逊的速度，但它的印度冒险中，也有几个时刻显示公司似乎即将抓住机会，却又犹豫不决。2019年，意识到印度需要一个实体零售锚点后，亚马逊试图收购Future Group，当时这是印度第二大零售商。但不久之后，印度大亨安巴尼（Mukesh Ambani）庞大的Reliance Retail迅速出手，接管了Future的门店。

第二年，贝索斯有机会投资Reliance Retail。这笔交易本可让亚马逊与一个强大的本地合作伙伴绑定，后者拥有政府关系和遍布印度的门店网络。但贝索斯放弃了，因为该机会只提供非控股股权，而他相信亚马逊仍有清晰道路，可以按自己的方式主导印度市场。如今，信实拥有从JioMart到JioHotstar的一切。JioMart在快速杂货配送方面与亚马逊竞争，JioHotstar则是与Prime Video竞争的流媒体服务。信实还拥有印度最大的零售网络，门店超过2万家，客户达3.87亿。

在贾西2021年出任首席执行官前不久，阿加瓦尔提出一个大胆方案：拆分亚马逊印度业务，在本地上市，并赋予其应对限制外国控制本地规则所需的结构性自主权。知情人士称，该计划本可打造一个强大的、半独立的印度部门。

但贾西正在加强控制，而不是放松控制。他在亚马逊庞大的国际帝国中优先考虑盈利能力和财政审慎。印度曾是公司的增长引擎，如今将以与亚马逊在欧洲更成熟业务相同的财务严格标准来评估。熟悉印度内部财务目标的人士表示，信息非常明确：避免那些需要资本且会招来监管的零售业务，转而专注于不需要持有资产、却能产生费用收入的收费站模式。

阿加瓦尔提出的拆分没有发生。不久之后，他开始在硅谷管理新兴市场。阿加瓦尔的新职位意味着他在印度的时间减少，也让印度团队与最终决策者之间距离更远。

2016年从联合利华加入亚马逊的蒂瓦里（Manish Tiwary），接手印度日常运营。蒂瓦里为新角色带来了多年消费者洞察和本地市场知识。但知情人士表示，他并没有赢得员工对阿加瓦尔那样的忠诚或尊重。

此外，汇报线也很模糊。有些人直接向班加罗尔的蒂瓦里汇报；另一些人则向美国的阿加瓦尔汇报。这名前高管表示，当出现分歧或不同意见时，人们往往会去找阿加瓦尔。不可避免的是，在竞争激烈、需要敏捷应对的时候，这拖慢了决策速度。

阿加瓦尔否认蒂瓦里因汇报结构而缺乏足够运营权力。他说：“我们不应把直接监督和所有权混为一谈。我认为亚马逊非常擅长在没有直接监督的情况下保持所有权和责任。”

近年来，10分钟配送，也就是通常所说的快速商务，已经颠覆了印度网上购物。Swiggy、Blinkit等一批本土企业涌现，提供快速配送，并大举投入以争夺市场份额。知情人士称，亚马逊最初并不认为这些提供鸡蛋和农产品等低价杂货的快速商务竞争对手构成威胁。但当消费者开始订购智能手机等高价值商品时，警钟开始响起。另一名知情人士称，与此同时，亚马逊Prime订阅用户，也就是通常最忠诚的客户，开始转向快速商务应用购买各种商品，这让公司感到不安。

这名前高管表示，蒂瓦里意识到消费者行为正在变化，但未能说服上级投资。阿加瓦尔和其他美国高管认为，快速商务永远无法盈利。此外，当时Flipkart也还没有投入快速商务。

因此，亚马逊专注于在印度实现盈利，并眼看快速配送成为本地购物者偏好的选择。这名前高管回头看认为，未能搭上这班车是一个重大错误。印度分析师普遍认为，快速商务让亚马逊措手不及。阿加瓦尔否认这一点。他说：“客户喜欢它，这并不让我们意外。完全不让我们意外。”

即使亚马逊决定创建自己的快速配送服务后，它仍因试图先把服务完善，而不是先推出再修复问题，浪费了宝贵时间。一名人士称，亚马逊最终在2025年夏天进入印度10分钟配送竞赛，在内部代号Tez下经过数月开发后推出Amazon Now。该服务曾在班加罗尔部分社区测试，最初面向Prime会员，提供经过严格筛选的日常必需品篮子，之后于7月扩展至德里。此次推出是亚马逊最明确承认，超快速配送已从小众实验转变为印度最大城市主流城市习惯的信号。

与Blinkit和Zepto的扩张闪电战不同，亚马逊采取了更审慎的推出方式，将该服务直接整合进主亚马逊应用，而不是作为独立平台运营。公司运营专门的暗店，内部称为微型履约中心，以支持Amazon Now。它还依靠亚马逊持有大量少数股权的More Retail来履行杂货订单。

但许多分析师表示，公司等待太久，如今只能追赶。阿加瓦尔甚至不承认自己有快速商务战略。他说：“我们有速度战略。从一开始，亚马逊一直都是关于速度的。我们一直说，客户希望有丰富选择、优惠价格和更快速度。”

在亚马逊重设印度战略之际，其竞争对手正在疾跑前进。Flipkart自2018年被沃尔玛公司（Walmart Inc.）收购以来发展良好。这家美国零售巨头实际上外包了所有决策，让这家印度公司在本地领导层下作为高度自主的平台运营。Flipkart应对监管变化、超本地竞争和价格敏感消费者的方式，是亚马逊未能做到的。

早期，Flipkart大举押注智能手机销售，尤其是吸引印度小城镇和城市中的价值型买家。这帮助公司主导了电子产品和时尚等品类。最近，该公司通过Flipkart Minutes积极进军快速商务，在数十座城市建立了超过850家暗店网络，并把10分钟配送从杂货扩展到其他日常必需品。在亚马逊争论即时配送经济性时，Flipkart把它视为保护核心品类的一种方式，快速扩张并大量投入以保持客户忠诚，而不是立即专注赚钱。直到上个月，亚马逊才宣布将把即时配送扩展到印度100座城市。

如今，Flipkart正准备首次公开募股，银行家称其估值可能超过600亿美元。这是最初收购价格的三倍。在私下里，Flipkart高管表示，在竞争讨论中，亚马逊几乎不再被提及。

Reliance Retail旗下JioMart也加大了压力。JioMart由亿万富翁安巴尼的企业集团支持，并以轻松跨越监管障碍而闻名。它把实体零售、网上配送、批发采购和Jio电信网络连接在一起。在印度严格外资投资规则下，这是亚马逊无法复制的模式。

快速商务进一步切碎了一个本就高度分散的零售市场。Eternal Ltd.旗下Blinkit和Swiggy Ltd.旗下Instamart等玩家，围绕近乎即时配送杂货和日常必需品重塑了消费者习惯，而这些品类是提高亚马逊用户黏性的关键。Amazon Now既没有超本地密度，也没有让快速商务在印度主要城镇和城市变得无处不在的配送承诺。

亚马逊发言人表示：“零售在印度是一个巨大机会，拥有许多大大小小的参与者。作为整体零售的一部分，电商仍处于早期阶段，仅占总消费约5%至6%。因此，各类参与者都有很大创新和增长空间。”

2024年9月，蒂瓦里离开亚马逊。官方解释是他离开去追求新机会。但那名前高管称，蒂瓦里辞职时，脑海中想的是自己在阿加瓦尔之下缺乏授权。

库马尔（Samir Kumar）是有25年亚马逊经验的老将，也是印度启动团队成员。他去年接替蒂瓦里出任印度国家经理。他的任务是引导业务走向那些盈利路径更清晰、监管风险更轻，并与核心电商模式更紧密一致的业务。

库马尔近期最大的考验是More Retail计划上市。More Retail是一家实体杂货零售商，亚马逊于2018年与私募股权公司Samara Capital联合收购。计划中的拆分上市证明了亚马逊在印度优先事项正在转变。最初，这家连锁店被视为对冲线上库存监管限制的工具。如今，亚马逊希望让该公司上市，并停止为其提供资金。

团队正在推动这家零售连锁最快今年上市，估值目标超过20亿美元。这是一个雄心勃勃的目标。More Retail所在的实体零售市场竞争激烈，由Reliance Retail和Avenue Supermarts Ltd.旗下DMart等本土竞争对手主导。自收购以来，该公司从未录得全年盈利，销售增长也已停滞。

对轻资产、盈利业务的新重视，正推动亚马逊更深入金融服务。该公司平台上有数百万小卖家，因此贷款是其业务的自然延伸，也是一项无需大量资本需求即可实现规模的业务。去年，公司收购了印度金融科技初创公司Axio。Axio此前名为Capital Float。Axio带来了影子贷款牌照、信用承销模型，以及与银行和其他非银行金融公司的长期关系。亚马逊计划把该公司的消费者贷款和商户融资专业能力整合进Amazon Pay，也就是其支付部门。

阿加瓦尔提出的整个印度业务拆分，从理论上仍摆在桌面上。亚马逊去年曾咨询银行家，但分析师认为，印度资本市场上市的可能性不大。

亚马逊位于班加罗尔北部总部的士气已经不如从前。当年公司在印度高歌猛进时，阿加瓦尔费心在团队中培养贝索斯的牛仔精神，并营造了真正的团队士气。他鼓励员工在头脑风暴时戴上10加仑牛仔帽；有时，他甚至会在全员大会上自己戴一顶。

如今，牛仔帽已成为前一个时代的遗物。